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lol选人之后进不去 两步骤帮管理者遇到对的人

发布时间:2017-08-10 18:26:18 来源:www.yjswj.com
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最近,看到一组数据,先向大家说明一下:

一般来说,企业核心人才流失,至少有1-2个月的招聘期,3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪的150%,如果离开的是管理人员那么代价更高。更为纠结的是,权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话,如果员工离职率为10%,那么就有30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,那么就有60%的员工正在找工作。因而,员工离职对企业而言,成本是巨大的,降低员工离职比率,也成了企业人力资源管理的关键内容。

今晚的主题是讲招聘,怎么首先和离职较上了劲呢?

No.1如何找到对的人今天晚上,我就和大家谈谈管理者如何保证找到对的人及如何更好地去找到人。找到人是要确保缺人的时候有人能顶替,是数量;找对人是到岗的人必须符合要求,是质量。

如何找到对的人?管理者要从这三个方面着手:

第一个方面:要建立人才标准

人才标准,通俗地说,就是岗位必须找具备什么条件的人。如何建立人才标准呢?本人曾经提出“合不合+能不能=行不行”的选聘理论【详见拙文《企业为何看人会走眼20年经验总结值得细看》(点击标题,即可阅读)】,这套理论完整勾勒出了人才标准构建的基本思路。

人才标准的构建,首先要思考合不合,具体有三个合:

第一个合,是价值观的合

我先和大家说两个故事,这两个故事呢,也是我听另外一位老师讲职业化课程的时候谈到的。

第一个故事是:有一位姓黄的老总,10多年前在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是如何讨账。产品不错,销路也不错,但产品销出去后,总是无法及时收到款。有一位客户买了公司10万元产品,但总是以各种理由迟迟不肯付款,公司派了三批人去讨账,都没能拿到货款。当时这位黄总刚到公司上班不久,就和另外一位姓张的员工一起被派去讨账。他们软磨硬磨,想尽了办法,最后,客户终于同意给钱,叫他们过两天来拿。两天后他们赶去,对方给了一张10万元的现金支票。他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱,结果却被告知,账上只有99920元。很明显,对方又耍了个花招,他们给的是一张无法兑现的支票。第二天,就要放春节假了,如果不及时拿到钱,不知又要拖延多久。

遇上这种情况,一般人可能一筹莫展了,但是他突然灵机一动,于是拿出100元钱,让同去的小张存到客户公司账户里去,这一来,账户里就有了10万元,他立即将支票兑了现。当他带着这10万元回到公司时,董事长对他大加赞赏。之后,他在公司不断发展,5年之后当上了公司副总经理,后来又当上了总经理。

第二个故事是:有家公司招聘了一位刚毕业的女大学生,学识不错,形象很好。刚开始上班时大家对她印象还不错,但没过几天,她就开始迟到,办公室领导几次向她提出,她总是找这样或那样的借口来解释。一天,领导安排她到北京大学送材料,要跑三个地方,结果她仅仅跑了一个就回来了。领导问她怎么回事,她解释说:“北大好大啊,我在传达室问了几次,才问到一个地方。”老总生气了:“这三个单位都是北大著名的单位,你跑了一下午,怎么会只找到一个单位呢?”她急着辩解:“我真的去找了,不信你去问传达室的人!”老总心里更有气了:“我去问传达室干什么?你自己没有找到单位,还叫我去核实,这是什么话?”这位女大学生气鼓鼓地说:“反正我已经尽力了。”就在这一瞬间,老总下了辞退她的决心。

好的,就是这两个故事,故事主人公显现的行为,行为导致的最后结果,都是蕴藏在人身上的价值观所至。第一个故事的主人公,他的价值观是极具正能量的:主动,想尽一切办法将不可能转化为可能;而第二个故事女大学生的价值观无疑却是极具负能量的:被动、搪塞、应付了事、不负责任。没有哪家企业所极力倡导和宣扬的价值观是负面的,因为这会对企业造成巨大的不利影响;几乎所有的企业都在宣扬正向价值观。我想这两个故事也很典型,告诉我们,如果所聘之人的价值观与企业价值观是格格不入的,这样的人对企业不会有正面的作用,只会带来不好的影响。当然,也不可能被企业长久所用。这样,将会导致企业换人时的巨大成本。所以选人用人首先一定要看价值观。

第二个合,是职业兴趣的合

一个人,无论他在任何企业的任何岗位,要愿意多做事情并能将事情做正确,前提条件是,这个人对所处岗位充满着热情与热爱,即这个人对这个岗位的工作是兴趣的。据权威机构的调研数据显示,如果一个人的职业兴趣与岗位的工作是相匹配的,这个人最终的产出比没有兴趣这个岗位的人其工作产出整整多出200%。什么概念?即一个对岗位工作感兴趣的人工作一天,将类似于不感兴趣的人工作两天!这是个很惊人的对比,意味着能找到自己职业兴趣的人,比那种随波逐流的人,可以多活一辈子!

无论是多干一天还是多活一辈子,这样的投入,足以把很多招不到对工作兴趣的人最终的工作产出甩出几条大街。所谓一分耕耘一分收获。而且还不仅是投入与收获的问题,如果一个人最终的兴趣不在本岗,时间久了,一旦这个人找到更为合适的岗位,必定拍拍屁股走人,也不利于企业留人。

第三个合,是上下级之间的合

无论是家庭中的婚姻关系,还是职场中的上下级关系,这夫妻之道和上下级之间相处,贵在一个“和”字,“和”则万事兴。而“和”的前提条件是什么?讲白了,就是两人之间在一起相处,能互相对脾气,合得来,舒服。若互相看不顺眼,则会斗气,斗就影响了“和”。上下级之间不团结,怎么能干成事?家庭之间夫妻不团结,一个家庭又哪来的兴旺发达?

所以一个部门要招人,首先一定要看看部门负责人是什么特征的人,如果一个部门负责人是风风火火麻利型的,最好不要搭配做事拖拖拉拉,不急不缓的慢性子;如果一个部门负责人强于宏观思维,那么下属一般要配备执行能力强的。如此,上下搭配,才能优势互补,脾气相投。双方之间才会产生合力,有合力才有战斗力。而且上下级之间在一起干事,大家如果都舒心,也有利于把人留住,在企业干得更长久些。

这是上面所讲的构建人才标准的第一个方面合不合,要有三个内容:价值观、职业兴趣及上下级关系。

人才标准构建的第二个方面要看能不能

这里,也有两个方面的“能”一定要加以考虑,并且要考察到位。

第二个方面是应用专业知识的能力。比如任何岗位的工作都离不开协作,协作就离不开与人打交道。所以,沟通与协作能力便成了岗位任职人的基本要求。比如刚才所说的会计,一个人会计专业本科毕业,并不意味着就可胜任会计岗位的工作,他还要能和各类人顺畅地打交道,才能有益于本岗位工作的开展,而这个能力具体体现在日常,就是沟通与协作能力。

上面所讲的两大内容五个方面:第一大内容是“合不合”,包括与价值观的合、与职业兴趣的合、与上级的合三个方面;第二大内容是“能不能”,包括专业知识和应用专业知识的能力两个方面。如此所形成的“合不合”加“能不能”,才会让一个岗位的人最终“行不行”。这就是本人提出的“合不合”+“能不能”=“行不行”的理论,也是企业各层级管理者在构建人才标准时必须要知道的内涵。

第二方面:甄员方法

我们今天晚上的主题是《选人有技巧,按图索骥帮你定位宝马良驹》,刚才讲了那么多,就是企业选对人的第一个要求,首先要建立人才标准。那么,管理者选对人的第二个方面是什么呢?

是甄员方法。标准建立起来后,你用什么方法去识别员工或应聘者,以保证能有一双“火眼金睛”去识人用人?从“合不合”+“能不能”=“行不行”理论而来的五个方面的识别方法,我在这里一一和大家说明。

首先是“合不合”的三个方面

第一个方面“价值观”的合。一个人的价值观,比如说责任心、忠诚度、工作的主动性、上进心等怎么去识别?如果是在岗的员工,管理者可以透过长期观察而得到基本判断;如果招聘的是新员工,可以通过背景调查而去了解。

在今天这个移动互联时代,其实大部分的人都在网络上留下了自己的痕迹,比如在微博、微信上的一些言论。因而有经验的企业和管理者,在考察阶段往往会关注应聘者的微博、微信、QQ等个人言论,并且通过分析来勾勒出应聘者的基本画像,而对其得出一个更加多元的判断。比如企业要招聘一个需要经常加班的岗位,但应聘者在他的微信圈经常晒他的家庭生活、小孩状况的,说明这个人的价值观所追求的更多是以“家庭”或“小孩”为中心,并不是工作型的人,那你就要注意是否该用此人了。除非此人不要工作,不要照顾家庭、小孩之类的,也就是说,假使你要招聘这个嗯,你就要考虑这个人的诚信问题了。

第二个方面,如何去考察和辨识一个人的职业兴趣?如果是在岗员工,同样的,可以在长期共事的过程中,得到基本判断。

第三个方面,如何找到与上级相匹配的人

这要分析双方的性格特征和技能优势,力求做到互补而不是相冲。

第三个方面:科学的纠错方法

上面所讲的要能更好的选对人,企业及管理者一要知道如何建立人才标准,二要有依据标准而进行甄别方法。另外,企业及管理者要能做到更好的选对人,最后还要掌握科学的纠错方法。

世界上可能没有哪一家企业,可以做到百分之百地选对人。万一岗位的任职人经过一段时间的试用之后,发现并不合适,怎么办?

首先企业各级管理者要学会分析人与岗位不匹配的原因;其次针对原因对症下药,用科学的方法进行纠错,从而逐步地让岗位的任职人从不行到行方面转变。

如何分析人与岗位不匹配的原因呢?也可以套用“合不合+能不能=行不行”理论来解决。

如果一个人在岗位上不行,首先看看是不是“合不合”方面的价值观出了问题,如一个人的工作不主动,喜欢推诿、指责等等的,我的建议是企业不必容忍也不能迁就,一定要坚决劝退。

如果是职业兴趣与岗位不匹配,影响了投入最终也影响到产出的,其纠错方法应该是换岗。如果实在没岗可换,也要予以劝退,否则耽误了企业,也耽误了个人的职业发展。

如果是与上司不合导致工作的产出有问题的,也应该进行换部门或劝退处理,不必勉强把两个不合的人撮合在一块,最终必定内耗而影响工作的有效开展。

如果上述“合不合”的三个方面价值观、职业兴趣、上下级关系都没有问题,那就要看“能不能”的二个方面:专业知识及应用专业知识的能力是不是有短板。如果问题出在“能不能”方面,那么让其提高的办法就是培训,因为这个部分的短缺是可以通过培训去改变去提升的。

针对在当前岗位不行的人,企业及各级管理者一定要知道,不要马上试图以培训这种单一的方式去解决,对“合不合”的三个方面,价值观、职业兴趣和上司的关系,这个靠培训很难解决得了的。只有在“能不能”方面出问题,才能通过培训而有效的去解决。

好的,上述所讲的就是今晚我要和大家交流的第一个话题,企业及管理者如何保证找到对的人,从三方面着手:建立人才标准,掌握识才方法,进行科学纠错。

No.2如何保证找得到人第二个话题呢,我想和大家谈谈企业如何保证找得到人。

我知道当前很多企业的很大一个痛点就是“要的人招不到,招来的人用不好,用得好的人留不住,留下的人讲条件”。

为什么我们的企业要人的时候招不到?无外乎三个方面的主要原因:一是没有人才规划;二是招聘渠道数量不够;三呢,企业的雇主品牌不好,没有口碑,别人不愿意加盟。所以,怎么保证找得到人,企业及管理者也要从这三方面着手:

第一,做好人才规划

等到缺人的时候,才想到要去招人,招聘的难度会很大,甚至招不到人。正确方法应该是所有的部门管理者,都要能预判企业的发展速度和方向,并根据这个预判,至少要有一个本部门人才的三年规划。想清楚未来三年内需要新增多少人,当下应该如何储备或培养。只有做到未雨绸缪,缺人时,才能从容应对。

第二,要布局招聘渠道

第三,打造雇主品牌

好的,这就是今晚围绕《选人有技巧,按图索骥帮你定位宝马良驹》这个主题我和大家分享的两个内容。第一、如何保证选对人。讲了三个方面,一要建立人才标准;二要掌握识才方法;三要有科学的纠错机制。第二个内容:如何保证找到人,也讲了三个方面:一要有人才规划;二要建立足够多的招聘渠道;三要塑造雇主品牌。

人,毫无疑问是驱动企业发展的最重要核心因素,只有找得到人,选得对人,企业的发展才有良好的基础与保证。期望今天晚上的分享,能带给企业和管理者选人方面的有益思考。

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